(Ver)Ordnung von Oben: Selbstverantwortung und agile Führung

…. des Unternehmensgeschehens in Gründer- und in Familienunternehmen – auch weil sie Eigentum und Führung in sich vereint. Dies ist auch dann der Fall, wenn in der Geschäftsführung weitere Mitglieder aus der Unternehmerfamilie oder familienfremde Mitglieder tätig sind.
Sie setzt die Prämissen für die Unternehmenskultur und das Selbstverständnis in der Führung und Zusammenarbeit, durch das, was sie sagt und insbesondere durch ihr Verhalten, also das, was sie tut bzw. unterlässt. Sie „ermächtigt“ andere, hat „das Sagen“ und den „Letztentscheid“.

Oftmals führen Unternehmer direktiv – in unterschiedlicher Ausprägung: charismatisch-visionär, paternalistisch-pädagogisch, patriarchal, patriarchal-Laissez-faire oder auch kollegial-nahbar (als subtilste Form direktiver Führung). Wenn Unternehmerinnen direktive Führung praktizieren, zeigt sich dies in matriarchal-fürsorglichem oder in der Nachahmung patriarchalen Verhaltens.

Wesentlich ist dabei ein kausal-linear geprägtes Selbstverständnis von Führung, bei dem Mitarbeiterführung als einseitiger Prozess der Einflussnahme der Führungskraft auf den/die Mitarbeitenden verstanden und wahrgenommen wird. Die Arbeitsbeziehung zwischen Führenden und Mitarbeitenden wird als eine Subjekt-Objekt-Beziehung gestaltet: Der/die Unternehmer/in ermächtigt Führungskräfte, die wiederum ihre Mitarbeitenden „befähigen“, „entwickeln“, „bevollmächtigen“, „beurteilen“. Die Führungskraft ist ursächlich verantwortlich für den Erfolg ihres Teams, ihrer Mitarbeitenden. Mitarbeitende, auch Führungskräfte, werden primär als „Mittel“ für die Erreichung der Unternehmensziele und des Unternehmenszwecks gebraucht und genutzt – als „Human Resources“ oder auch als „Human Potentials“. Human Beings – also Menschen mit Persönlichkeit sind (nur) dann gefragt, wenn sie (dem Unternehmen) Nutzen stiften.

In der Praxis heißt das („schwarz-weiß“ betrachtet):

Der/die Unternehmer/in definiert Vision und Strategie (unter Einbeziehung von ausgewählten Führungskräften / Mitarbeitenden) und treibt den Wandel.

Trifft Letztentscheide, zeigt sich risikofreudig, selbstbewusst und mit hohem Selbstvertrauen

Inspiriert, begeistert, vermittelt Führenden und Geführten Orientierung und zeigt sich als Garant der (neuen) Ordnung

Ist der Problemlöser. Denkt und entscheidet für Führungskräfte und Mitarbeitende

Setzt die Rahmenbedingungen für Organisation und Führung

Lebt sein/ihr Führungsverständnis durch seine/ihre Führungspraxis vor

Besetzt die Schlüsselfunktionen

Definiert den Entscheidungsrahmen von/für andere und an wen welche Befugnisse delegiert werden.

Urteilt und entscheidet darüber, welche Führungskräfte und auch Mitarbeitende erfolgreich sind und welche nicht.


Führungskräfte und Mitarbeitende stellen sich in ihrem Denken und Handeln auf die Unternehmerpersönlichkeit und das praktizierte Führungsverständnis ein. Unternehmer/in – Führende und Geführte bestätigen sich in der Folge wechselseitig in ihrem Denken und Handeln.

Diese Art der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit hat (unter stabilen Umweltbedingungen) Vorteile, wie z.B. schnelle Entscheidungsfindung und -umsetzung, hohe Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmer, der Unternehmerin bzw. der Unternehmerfamilie.

Es entstehen jedoch zugleich homogene, „harmonische“, geschlossene, stabile Denk- und Verhaltensmuster und zwar bei allen Beteiligten. Führungskräfte und auch Mitarbeitende verlernen (oder haben es nie gelernt) eigenständig zu denken und selbständig Verantwortung zu übernehmen. Sie reduzieren ihre Potentiale und Fähigkeiten auf die Umsetzung der Visionen, Strategien, Anweisungen, Vorgaben des Chefs bzw. der Chefin. Sie reden ihm/ihr nach dem Munde, auch wider besseren Wissens, (ver)schonen sich untereinander. Neue Impulse und damit neue Entwicklungen werden entweder im Keim erstickt oder in bestehende Denk- und Verhaltensmuster und organisationale Strukturen und Prozesse integriert. Die Akteure sind in einem so genannten „Teufelskreis“ verfangen.

Vor dem Hintergrund steigender Komplexität, digitaler Transformation und der damit einhergehenden Herausforderungen, erkennen Unternehmer/innen, dass die auf ihre Person fokussierte direktive Führung „zum Engpassfaktor“ wird.
Sie fordern deshalb von Führungskräften und Mitarbeitenden, mehr Selbstverantwortung zu übernehmen und beschreiben bei diesen einen Änderungsbedarf – realisieren oftmals jedoch nicht ihre Eigenbeteiligung an der bestehenden Unternehmenssituation.

In der Unternehmenspraxis führt dies zu paradoxen Situationen:

Der bzw. die Chef/in weist als „oberster Hierarch“ bzw. „oberste Hierarchin“, Führungskräfte und Mitarbeitende an, hierarchische Führungsstrukturen aufzulösen und in agile, selbstverantwortliche Teams zu überführen, damit Mitarbeitende in diesen Teams kreativ, produktiv, selbstverantwortlich, unternehmerisch denken und handeln. Diese Vorgehensweise und dieses Verhalten ist Folge der Erkenntnis, dass „verkrustetes“ hierarchisches Denken und Handeln incl. entsprechender Strukturen und Prozesse, die Produktivität, Innovationsfähigkeit hemmen und letztlich den zukünftigen Unternehmenserfolg hemmen. In der Folge können und werden auch disziplinarische Befugnisse der bisherigen Führungskräfte (Entscheidungsbefugnis, Weisungsbefugnis, Zielvorgaben, Personalkompetenzen) auf agile, selbstverantwortliche Teams übertragen.

Der Unternehmer bzw. die Unternehmerin erhofft sich davon, dass im Team die richtigen Entscheidungen getroffen werden (in enger Zusammenarbeit mit internen und externen Kunden), dass die Entscheidungsfindung schneller am Ort des Geschehens erfolgt, das Team die Entscheidungen zügig und richtig umsetzt – im Ergebnis die Produktivität gesteigert und er bzw. sie selbst in der Unternehmensführung entlastet wird.

Führungskräfte und Mitarbeitende, die über Jahre, teilweise Jahrzehnte, dem Vorbild der paternalistischen-patriarchalen Führung des Unternehmers bzw. der matriarchalen Führung der Unternehmerin gefolgt sind, reagieren auf diese „Anweisung von oben“ ganz unterschiedlich.

Führungskräfte, die sich selbst bisher am direktiven Führungsstil des Chefs bzw. der Chefin als ihrem Vorbild orientiert haben, sind irritiert und leisten subtil oder aktiv Widerstand, da diese Änderung für sie persönlich mit dem Verlust von Macht, Status und Privilegien einhergeht. Ihre bisherige berufliche und auch persönliche Identität wird in Frage gestellt: sie werden ihres bisherigen Platzes (Ranges) und ihrer persönlichen Bedeutung in der Unternehmenshierarchie beraubt.

Für andere, insbesondere jüngere Führungskräfte, bieten diese Veränderungen neue Chancen der persönlichen Kompetenzentwicklung und der Potentialentfaltung.

Auch Mitarbeitende reagieren auf diesen Wandel unterschiedlich: manche wünschen sich die Beibehaltung der bisherigen Führung. Wieder andere freuen sich über den Zuwachs an Freiräumen (Handlungsspielraum, Entscheidungsfreiraum), es weckt bei ihnen innere Motivation, ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Stärken einzubringen und weiterzuentwickeln.